J'ai passé ma carrière du côté qui décide.

J'ai commencé par enseigner les mathématiques. Quatre ans devant des classes, avant de rejoindre les marchés.

Je n'en parle pas par nostalgie, mais parce que c'est là que j'ai pris l'habitude qui structure encore aujourd'hui ma façon de travailler : le savoir ne vaut que s'il est partagé, et le partage suppose qu'il n'y ait pas de hiérarchie entre celui qui explique et celui qui écoute.

Je ne crois pas au conseil qui commence par « je sais, vous devez m'écouter ». Le mien commence par l'inverse : donnez-moi vos objectifs, et nous construisons ensemble la stratégie qui leur correspond. Ce n'est pas une posture commerciale. C'est simplement la seule méthode qui produise des décisions que l'on assume encore des années plus tard.

Ce que l'on voit du côté qui décide

J'ai ensuite passé plus d'une décennie à gérer et à analyser des investissements, à travers plusieurs postes à responsabilités. D'abord au sein d'entités de gestion de fortune et de type family office : gestion discrétionnaire, sélection d'actions, d'obligations et de fonds, pour des clients dont le patrimoine se comptait en trajectoires plutôt qu'en lignes. Puis au sein de sociétés de gestion de fonds de private equity, et à la direction de la gestion de portefeuille, avec la responsabilité réglementaire qui l'accompagne : la supervision des mandats, le contrôle interne, le traitement des réclamations.

J'ai également eu l'occasion, durant cette période, de gérer des investissements de private equity au sein de plusieurs fonds, et d'exercer des fonctions de supervision dans différentes juridictions : conducting officer au Luxembourg, membre du comité d'investissement d'un fonds de dette privée régulé à Malte, et aujourd'hui conseiller en investissements financiers, courtier d'assurance et courtier en opérations de banque en France. Trois cadres réglementaires, trois examens de compétence et d'honorabilité.

Les situations que j'ai suivies allaient du patrimoine familial de quelques millions d'euros à des investisseurs institutionnels dont les engagements dépassaient le milliard. L'échelle change les montants, elle ne change pas les questions : ce que l'on veut, à quel horizon, et ce que l'on accepte de risquer pour l'obtenir.

Analyser un risque, structurer une opération, formuler une proposition : ce sont des décisions engageantes, et je les ai prises en connaissance de leurs conséquences.

De cette place, on ne voit pas des produits. On voit des décisions, et la difficulté qu'il y a à rapprocher deux choses que l'organisation sépare : ce qui est disponible à un moment donné, et ce dont une situation particulière a besoin.

Pourquoi j'ai créé Tirtha

L'idée ne vient pas d'une ambition entrepreneuriale. Elle vient de deux demandes que j'ai entendues, sous une forme ou une autre, tout au long de ces années, et qui restent difficiles à satisfaire.

La première : un interlocuteur unique, qui reste le même dans la durée. Dans l'environnement bancaire et financier, les gestionnaires changent, les organisations se restructurent, et les dossiers passent de main en main, et un dossier se raconte alors une nouvelle fois depuis le début. Un suivi personnalisé suppose de la continuité.

La seconde : une relation sans langue de bois. Si quelque chose n'est pas possible, ou pas raisonnable, il vaut mieux l'entendre clairement que d'espérer pour rien.

Ces deux demandes n'ont rien d'extravagant. Elles sont simplement plus faciles à tenir dans une structure à taille humaine, où celui qui vous conseille est aussi celui qui vous répond.

Ce à quoi je tiens

À la clarté sur les intérêts en présence. Une même personne peut conseiller un client et percevoir une rémunération liée à la solution recommandée : la réglementation l'autorise, à condition que le client en soit informé. Cette information figure dans les documents réglementaires. Elle arrive plus rarement dans la conversation, et c'est pourtant là qu'elle serait utile.

Le problème n'est pas d'avoir un intérêt. C'est de ne pas le dire.

J'ai choisi, pour ma part, la solution la plus simple : Tirtha n'est rémunéré que par ses clients, sous forme d'honoraires, et ne perçoit ni ne conserve de commission versée par un assureur, une société de gestion ou un prêteur. Cela ferme l'accès à certaines sources de revenus. Cela ouvre en échange la seule liberté qui compte vraiment dans ce métier : celle de dire non.

Ce que les marchés m'ont appris

À lire ce qui n'est pas dit. Un dossier se comprend autant par ce qu'il omet que par ce qu'il présente : une durée résiduelle qui ne tient pas compte des extensions déjà accordées, un étage de frais qui n'apparaît qu'en note de bas de page, une garantie dont la contrepartie a changé de main. Ce sont rarement des dissimulations, presque toujours des habitudes de présentation. Les repérer demande simplement d'avoir été de l'autre côté.

À accepter aussi que les dossiers qui comptent se règlent rarement au premier appel.

Et à rester curieux, sans doute le trait le plus constant chez moi. J'ai un esprit de mathématicien : j'ai besoin de comprendre le mécanisme avant d'en accepter le résultat. C'est ce qui m'a conduit à suivre, en 2025, le Post Graduate Program in Artificial Intelligence and Machine Learning de la McCombs School of Business de l'université du Texas à Austin, plutôt que de me contenter d'en parler. Je voulais savoir ce que ces outils font réellement, ce qu'ils font bien, et où ils se trompent.

La réponse tient en une phrase : ils calculent remarquablement, ils ne décident pas. Un diplôme donne des outils ; il ne remplace ni le jugement, ni la relation. Plus l'analyse s'automatise, plus le discernement humain devient la variable rare.

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